5 mitos populares sobre directores ejecutivos
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Desacreditamos los principales mitos sobre cómo debe ser un buen director ejecutivo.

Andrew Silvernail creció en una pequeña localidad del estado de Main en Estados Unidos, donde uno de los pocos negocios en la zona era una fábrica de papel. Convertirse en el director ejecutivo de una empresa internacional nunca estuvo entre sus planes: su deseo era convertirse en médico.

“No sabía ni siquiera qué era una empresa”.

A Silvernail le entró el gusanillo en la universidad, tras ayudar a un empresario local, el CEO de una empresa de construcción familiar, a impulsar su campaña política.

“Era una persona increíblemente motivada por sus valores”, nos explica. “Sentía como una misión tratar de mejorar la vida de la gente”.

Más tarde, cuando trabajaba en una firma financiera como analista, conoció al director ejecutivo de otra compañía, quien le sugirió que en el futuro él mismo dirigiera una empresa. En aquella época descartó la idea, ya que muchos de los CEO famosos de los cuales había oído hablar tenían un estilo despótico de dirección que él no compartía.

No obstante, con el transcurso de los años, Silvernail se percató de que en ocasiones la gente tiene una idea errónea sobre lo que hace que un director ejecutivo sea competente. Ahora, él es el CEO de IDEX Corporation, una empresa valorada en 8.600 millones de dólares que desarrolla infinidad de productos relacionados con fluidos para el sector agrícola, el de prevención de incendios y el sanitario. No tiene ninguna importancia si eres introvertido o extrovertido, o si posees carisma a raudales. Lo que cuenta es cómo tratas a los empleados, la finalidad de tu trabajo y ser humilde.

“Existen infinitud de leyendas que influyen en la idea de lo que es ser un buen CEO”, observa Silvernail. “Algunas [apreciaciones] permanecen, otras están empezando a desaparecer”.

No es el único ejecutivo que un día se preguntó si estaba cualificado para ser un directivo eficaz. Con arreglo a lo señalado por las investigaciones de ghSMART, una consultora afincada en Chicago, hay multitud de ideas erróneas en torno a lo que convierte a alguien en líder capacitado ―muchas de ellas desacreditadas por esta agencia― y esto ha frenado a muchos posibles ejecutivos que se lo piensan dos veces antes de perseguir ese puesto.

“Puedes estar convencido de que nadie esperaría de ti que en 10 o 20 años llegaras a ser director ejecutivo”, apunta Elena Lytkina Botelho, socia de ghSMART y fundadora del Proyecto Genoma del CEO, una investigación que durante 10 años ha analizado a miles de directivos para determinar qué lleva a alguien a ser un líder de éxito.

“Los resultados son esperanzadores: una persona que empieza con un perfil bajo puede llegar hasta lo más alto”.

Mito 1: los CEO deben ser carismáticos

Una de las ideas más propagadas es que un buen líder de empresa tiene que tener un carisma desbordante. Pensemos en Jack Welch, exdirector ejecutivo de General Electric o en el de Apple, Steve Jobs, con unas personalidades colosales, capacitados para liderar a sus fieles seguidores. Es algo que los cazatalentos o juntas directivas buscan con frecuencia en un CEO.

“He tenido entrevistas con miembros de juntas que estaban considerando a un posible CEO, pero a los que preocupaba el hecho de que este fuera introvertido”, afirma Botlho.

Sin embargo, resulta que el carisma está sobrevalorado. Cuando Lytkina Botelho observó qué tipo de directivo sobrepasaba las expectativas de su junta, los introvertidos dieron un resultado algo mejor que los extrovertidos. Mientras que muchas empresas contratan candidatos que a primera vista se muestran seguros de sí mismos, en parte porque realizan una buena entrevista, quizá estén pasando por alto un detalle. “Tener más encanto y seguridad favorece el que seas contratado para el puesto, pero no tiene nada que ver con el desempeño del trabajo”, asegura Botelho.

Mito 2: Los CEO no deben reconocer que se han equivocado

Muchos directivos tienen dificultad en admitir los errores graves. Hay quien ve en el fracaso un síntoma de debilidad; otros se preocupan por cómo puedan reaccionar los miembros de la junta o los accionistas.

Aun así, el fracaso es fundamental para lograr el éxito. Botelho averiguó que casi todos los CEO han cometido faltas graves: el 45% de ellos incurrieron en un error de tal calibre que les costó el puesto o causaron un grave perjuicio a su empresa. De entre los candidatos que estuvieron a punto de arruinar a la empresa o de frustrar su carrera, el 78% terminó accediendo a un alto puesto.

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Aquellos que aceptaron sus errores y aprendieron con ellos, fueron los que obtuvieron un mejor resultado.

“Son personas capaces de admitir que ‘esto no ha funcionado bien, ha sido un desastre; no obstante, viéndolo ahora puedo decirte por qué sucedió’” nos explica. “Los candidatos más débiles suelen culpar a alguien o justificar lo sucedido, por lo cual les resulta más difícil aprender”.

Mito 3: los CEO tienen que tener experiencia en un sector en concreto

Que alguien no haya trabajado en un sector de la industria no debe excluirlo para ocupar un puesto de importancia, dice Alyson Ryan, directora de servicios al cliente de Executive Headhunters en Southampton.

“En muchas ocasiones, las juntas directivas de una industria creen que un CEO tiene que haber tenido experiencia en ese sector, cuando en realidad puede resultar positivo que venga de una industria diferente”, afirma.

En muchos casos, una persona de fuera de un sector puede aportar una perspectiva diferente, nuevas habilidades o ideas distintas a una compañía. “Puede aplicarlas sin ninguna idea preconcebida que pueda existir”, asegura.

Según ella, la experiencia en el sector se puede adquirir. Tener una amplia variedad de experiencias y haber desarrollado habilidades sociales, como saber dirigir de forma eficaz al personal y poder resolver problemas diligentemente, puede ser más valioso que un conocimiento profundo de los detalles de un sector en particular.

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Mito 4: los CEO deben ser autócratas

Mucha gente piensa que los directores ejecutivos tienen que ser implacables, una idea popularizada por Welch, CEO de General Electric. Cada año dividía a sus empleados en tres categorías: el 20% que consideraba sus mejores trabajadores eran cubiertos de elogios, el 70% que estaba por debajo de estos recibía formación y el 10% restante era despedido sin ceremonias.

A medida que Silvernail iba conociendo más directores ejecutivos a través de su trabajo como analista financiero y ejecutivo en ciernes, iba llegando a la conclusión de que la gestión autocrática iba en detrimento del éxito de las empresas.

“La mayoría de las personas no son tan eficientes como Jack Welch, de forma que cuando se apropian ciertos elementos de su carácter, o cuando adoptan algunos comportamientos sin ningún criterio, las consecuencias son devastadoras”, comenta. “Se tiene la idea de que la intimidación es lo mismo que el liderazgo”.

Si bien los CEO eficaces son decididos —ghSMART concluyó que las personas consideradas decididas tenían 12 veces más probabilidades de ser ejecutivos de alto rendimiento— y toman las decisiones con convicción, en muchos casos no toman esas decisiones desde la altura de su rango. Los más competentes intentan contar con la aprobación de los empleados, las juntas directivas y los accionistas.

Aunque no pueden ser ni demasiado blandos ni demasiado duros —no puedes satisfacer a todo el mundo ni puedes ser un dictador—, hay un punto intermedio que produce los mejores resultados. “Piensa en un CEO como si fuera un director de orquesta”, dice Botelho.

“Debes tener la capacidad de atraer a los accionistas, teniendo en mente el beneficio de toda la compañía, pero sin tender demasiado hacia ninguno de los extremos”.

Mito 5: la educación de los CEO debe ser del más alto nivel

Otro mito es que para llegar a ser un buen CEO tienes que haberte graduado en Harvard o en Oxford. En realidad, solo un 7% de los CEO de alto rendimiento —quienes son objeto de estudio del Proyecto Genoma del CEO— estudiaron en una de las ocho universidades más prestigiosas del mundo, y un 8% ni siquiera llegó a graduarse en una universidad.

Jill Wight, directiva de la compañía de capital privado The Carlyle Group, ha contratado a muchos directores ejecutivos para las empresas en las que invierte su firma y está de acuerdo en que un título de una de las mejores universidades no garantiza por sí mismo un buen desempeño del trabajo. Afirma que “una gran potencia intelectual” es un prerrequisito para el éxito, no dónde hayas estudiado.

“Es positivo que exista un título universitario, pero que no lo haya no es negativo en sí mismo”, opina.

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Un título de una universidad de categoría es incluso menos relevante en el Reino Unido, comenta Ryan, ya que la clase social, y no la inteligencia, determina quién acude a las mejores universidades. La gente sabe que donde te has graduado no refleja lo inteligente que puedas ser o tu nivel de conocimientos.

“En el Reino Unido nunca se da por hecho que por tener un cierto nivel de inteligencia hayas tenido que seguir un camino en particular y acabar realizando estudios universitarios”, asegura. “Hay muchos otros factores que determinan dónde van a estudiar las personas”.

Para Silvernail, CEO de alto rendimiento según Botelho, tener éxito como ejecutivo se reduce a tres aspectos: mejorar la vida de tus accionistas —refiriéndose no solo a los accionistas, sino también a los empleados y a la comunidad en general—, conocer realmente el negocio y estar centrado en las personas.

“Quiero ser capaz de ser una gran persona”, confiesa. “Ese es mi trabajo: crear un entorno en el que la gente pueda dar lo mejor de sí misma cada día”.

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